بهبود مستمر در مدیریت پروژه

این مسئله بهبود مستمر از ان موضوعاتی است که کلی مفهوم و معنا دارد و به قول مولانا هر کس از ظن خویش شد یار من . در فرهنگ ژاپنی مفهوم کایزن وجود دارد که در مسائل کنترل کیفی اشاره دارد که هرروز تغییرات جدیدی باید شکل گیرد. و به عبارتی امروز مان مثل دیروز نباشد. در مدیریت پروژه بهبود مفهوم بسیار وسیع تری را در بر می گیرد. یکی از روشهای که در مدیریت پروژه به بهبود کمک می نماید جلسات روزانه / هفتگی / ماهیانه بر حسب سایز و حجم کار پروژه ها می باشد که توسط ذینفعان پروژه ائم از کارفرما با پیمانکار / پیمانکار اصلی با پیمانکاران فرعی / ستادها و واحدهای درون سازمانی و داخلی تیم مدیریت پروژه برگزار می گردد. زمان جلسات و نحوه برگزاری آن ها بایستی به گونه ای باشد که خللی در امور جاری صورت نپذیرد. چه بسا برگزاری جلسات محلی برای نشستن و گذراندن زمان باشد . مهمترین خروجی جلسات صورتجلسه ان می باشد که بایستی توسط کلیه افراد حاضر تعهداور باشد.و در جلسه بعدی کنترل گردد . حضور فرد در جلسه به منزله مسئولیت می باشد. 

عدم نفع پروژه ها در صورت تاخیرات در پروژه ها

هیچ یک از ذینفعان پروژه ائم از کارفرما / پیمانکار/ مشاور / مدیر پروژه و....در اول پروژه از برنام زمانبندی و پایبندی به ان و حتی زودتر تمام کردن از زمان اولیه و گرفتن جایزه و پاداش صحبت می کنند حتی در بعضی از قراردادها که جدیدا نیز زیاد شده است پاداش زودتر از موعد تمام شدن نیز لحاظ گردیده است . اماکدام یک از این موارد در پایان رخ میدهد و درصد زودتر تمام شدن در پروژه ها به چه میزان می باشد؟ . به دلایل تاخیر در پروژه ها در مطلب جداگانه ای پرداخته می شود اما در اینجا به موضوعی که همه به گونه ای شنیده اند و یا مواجه گشته اند اما چندان به صورت رقم و عدد ملموس نمی گردد می پردازیم. اکثر پروژه ها دارای برنامه زمانبندی اولیه ای می باشند که در ابتدای کارتوسط ذینفعان پروژه نهایی می گردد و مبنای اندازه گیری زمان انجام هر فعالیت و مرحله از کار می باشد . پس از گذشت مدتی از اجرای پروژه برنامه دچار تاخیر می گردد و متعاقبا برنامه های تجدید نظر شده و جبرانی تهیه و مبنا قرار می گیرد به طوریکه در برخی از پروژه ها برنامه اولیه فراموش می گردد و حتی زمان اولیه نیز اتمام یافته اما پروژه در مراحل اولیه می باشد و یک برنامه دیگر با همان زمان های اولیه مجددا طراحی و مبنا کنترل و پیشرفت قرار می گیرد. به عبارتی هزینه های عدم انجام در زمان اولیه در چه مرحله ای از سیکل مدیریت پروژه مطرح و مورد بررسی و کنترل باید قرار گیرد؟ پروژه ای بیش از یکسال مسکوت می ماند و مجددا اغاز می گردد/ پروژه دیگری پس از اغاز متوقف و در سالهای بعد از قفسه ها بیرون و مجددا مطرح می گردد . براستی هزینه های عدم نفع پروژه تا چه زمانی توجیه پذیر است . پروژه ای که امروز نیاز روز میشود ایا سالهای بعد نیز ضرورتی دارد؟ اینها سوالاتی است که باید پاسخ داده شود از انجاییکه هدف را سود و ماکزیمم نمودن منابع در نظر بگیریم میتوان ادعا نمود که از همان روز اول پروژه بایستی کلیه ذینفعان در خصوص این موارد اگاهی و اشراف داشته باشند و به صورت عدد قابل لمس برای همه مشخص باشد که هر روز تاخیر چه هزینه ای را تحمیل می سازد و متناسب با مسئولیت و اختیارات افراد نسبت به تاخیرات و ایجاد این هزینه ها پاسخگو باشند .

نحوه تاثیر روزهای تعطیل بر مدیریت پروژه

اخیرا اعلام شده است که نه تنها تعطیلات در کشورمان زیاد نیست بلکه مناسب نیز می باشد فارغ از اینکه میزان تعطیلات در کشور زیاد یا کم است که موضوع من نمی باشد و نیاز دارد افراد متخصص تر به ان بپردازند .  انچه که مهم است نحوه اعمال این تعطیلات در برنامه های زمانبندی پروژه و مدیریت پروژه می باشد . هر چند که در برنامه های نرم افزاری از قبیل مایکروسافت پروژه / پریماورا و... تقویم کاری موجود است و میتوان اعمال نمود اما حقیقت امر این است که چند درصد در پروژه ها به طور دقیق اعمال و کنترل می گردد. با توجه به شناخت نسبی از وضعیت کارفرمایان پروژه ها به طور محدود مشاهده گردید که اینگونه موارد اعمال گردد. بعضا در شرکتهای پیمانکاری و خصوصی که کمی تخصیص منابع و مالی از اهمیت بیشتری بدلیل محودیتها وجود دارد اعمال می گردد. چنانچه تعطیلات ائم از رسمی و غیر رسمی به طور واقعی بررسی و اعمال نگردد قدرت برنامه ریزی دقیق و استفاده از منابع و نتیجه گیری را سخت تر می نماید. به طور مثال تعطیلات عید به طور رسمی 4 روز است اما واقعا اثر ان در اجرای پروژه 4 روز است . حقیقتا به ندرت دیدم که افراد کلیدی پروژه از 15 فروردین کار رسمی و واقعی را شروع نمایند. بعد از 15 روز نوبت به احوالپرسی و دید و بازدید و... است و وقتی متوجه می شویم که انتهای فروردین ماه رسیده است . از این دست مثال ها بسیار است .هدف این است تمام این زمان ها به گونه ای در زمانهای پروژه لحاظ گردد. تا زمان اتمام و مایلستونهای به طور صحیح جهت تصمیم گیری در اختیار قرار گیرد.

از یکی از مدیران سابق وزارت نیرو شنیدم که شرکت ژاپنی برنامه زمانبندی جهت اجرای خطوط انتقال برق داده بود و در گانت چارت ان حدود 5 ماه از کل سال هیچ فعالیتی مشاهده نمی گردید به محض دیدن اعتراض خویش را نسبت به برنامه اعلام نموده و پاسخی که دریافت نموده است این نکته را تاکید می نماید که بایستی در انجام امور وقایع واقعی و حقیقی را اعمال نمود. اما پاسخ این بود که در ان منطقه که قطعا از ناحیه های سرد سیر کشور بوده است در حدود 5 ماه برف و باران سنگین وجود دارد که امکان رفت و امد و انجام امر در زمان مناسب میسر نمی باشد و در زمانهای دیگر سال با افزودن منابع قابل جبران می باشد.

بهتر است کمی در زمانهای که به مشتریان و کارفرمایان خویش ارائه میدهیم دقت به خرج داده شود و همچنین کارفرمایان انتظارات خویش را در انجام امور واقعی نمایند

آغاز کتاب

این اولین مطلب و شروع وبلاگ ام می باشد که قرار است در خصوص مدیریت پروژه و برنامه ریزی و  کنترل پروژه و طرحهای تجاری صحبت کنیم . بهرحال بیش از 12 سال تجربه در این زمینه در پروژه های EPC نیاز است که این اطلاعات به نحوی قابل عرضه گردد تا با تبادل افکار با افراد مختلف مورد محک قرار گیرد تا مطالب و اموزه های جدیدتری که از تجارب دیگران کسب می گردد اندکی به  افزایش غنای این موضوع در کشور و پروژه سهمی نصیب گردد.